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Gestão de pessoas: RH tipo exportação

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Junho de 2006

No início, eram as commodities como café. Agora, são o conhecimento e o talento do brasileiro reconhecidos fora do país.

E não estamos nos referimos apenas a craques como Ronaldinho Gaúcho, mas a um grande grupo de homens e mulheres que se destacam nos gramados corporativos do mundo todo.

Na área de gestão de pessoas, mais especificamente, percebe-se um crescente número de brasileiros assumindo o comando do RH para uma determinada região. Somente em 2005, em uma pesquisa realizada pela Mercer Human Resource Consulting junto a 232 empresas, dos 132 diretores de RH brasileiros que participaram, 32% tinham responsabilidade pela América do Sul ou Latina. Número que, há dez anos, era bem menor.

Para Luiz Edmundo Rosa, diretor corporativo people do Grupo Algar, trata-se de uma tendência que está crescendo. E uma das razões, segundo ele, é a mudança do modelo de gestão adotado pela maior parte das empresas, que passaram a atuar por blocos ou regiões. "Durante o processo de expansão dessas organizações, havia uma estrutura que centralizava na matriz essa e outras áreas. Era um diretor que cuidava do RH para todas as unidades espalhadas pelo mundo", observa Luiz Edmundo.

Isso fazia com que os profissionais de cada país se reportassem para a sede. Leia-se burocracia, falta de autonomia e lentidão, em alguns casos, no fluxo de informações. "Nesse modelo, era possível 'delegar para cima'", conta Pedro Pinheiro, consultor da Mercer. Ou seja, diante de uma demanda não atendida era comum ouvir um discurso como 'Não faço não porque eu não queira, mas porque a matriz não deixa'.

Com a globalização e a facilidade de comunicação por meio de tecnologias cada dia mais avançadas, no entanto, as empresas perceberam que é possível dar mais autonomia às suas fábricas em outras regiões. Diante desse novo cenário, a postura dos executivos mudou. "Há um processo mais claro de delegar dentro do bloco, que rebate para todas as linhas", comenta Pinheiro.

O consultor explica que no atual modelo adotado por várias empresas cria-se, nos líderes de cada região, uma proximidade maior com o negócio e um aumento de responsabilidade. "Ganha-se rapidez e qualidade no processo decisório", complementa. E, com a redução de níveis hierárquicos, assumir o comando da área de RH para uma região como a latino-americana não é apenas ostentar um cargo de honra. "Exige muito trabalho", acrescenta Pinheiro. "Esse profissional deve pensar estrategicamente e ainda fazer mentoring dos demais", diz.

Também nos diretores da matriz ocorre uma mudança. De acordo com Luiz Edmundo, eles passam a não se preocupar mais com a parte operacional da região e focam sua atenção em políticas mundiais mais estratégicas para a organização.

Ao fortalecerem um centro de decisão em cada bloco, as empresas têm menos chances de perder bons negócios. "Um executivo do nosso continente possui uma visão mais apurada para a região", explica Luiz Edmundo. "Se eu olhasse apenas para o Brasil, perderia oportunidades em outros países", acrescenta, lembrando que a integração, no caso de um RH com comando único para a América Latina, permite uma grande sinergia. "Podemos, por exemplo, fazer intercâmbio de talentos, ações de treinamento compartilhadas. Não há barreiras significativas para isso. A língua não é um grande entrave e as distâncias não são tão grandes", comenta.

Desde o início deste ano, Luiz Edmundo está no comando das operações da gestão de pessoas para o continente latino-americano. A experiência começou há cerca de três anos, quando ele passou a ser responsável por uma parte dessa região.

Ele conta que um dos primeiros cuidados, ao assumir essa posição, foi o de não achar que o Brasil é um centro de excelência. "Não podemos ser arrogantes e passar uma imagem 'imperialista'", aconselha. O segundo item nessa lista é não deixar de visitar e de conhecer as pessoas e unidades que estão nos outros países da região. "Temos muita coisa em comum e muitas coisas diferentes em termos de cultura. Existem particularidades que variam de nação para nação e também de empresa para empresa, mesmo que sejam do mesmo grupo, em função da maturidade do negócio", explica.

No Brasil, a Accor adota o Balance Scorecard (BSC) e os contratos de gestão, por exemplo. São itens que não constam do cardápio de outros países latino-americanos, mas que estão na lista de espera para serem implantados. O fato de aqui a empresa ter uma gestão mais avançada revela o grau de maturidade do negócio justificado pelo fato de a Accor ter começado suas operações, na região, em solo brasileiro.

Fazer a 'gestão da sola do sapato' é um bom começo para entender as necessidades de cada unidade e evitar impor políticas goela abaixo e desconectadas da realidade local. E um ponto a favor dos brasileiros, nesse sentido, é o fato de sermos mais abertos ao diálogo. "Isso faz muita diferença e ajuda a obter sucesso em qualquer empreitada. Temos de lembrar que administrar uma região não é fazer com que um país predomine sobre outro, mas, sim, aproveitar a riqueza, os vários centros de excelência de cada um deles", ressalta o diretor da Accor. Ele lembra que está previsto para o dia 21 de agosto, na véspera da abertura do Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas (CONARH), um fórum com dirigentes de RH para a América Latina. "Esse encontro tem a perspectiva de melhorar o desenvolvimento dessa liderança", diz.

Ex-presidente da ABRH-Nacional e da Federación Interamericana de Associaciones de Gestión Humana (Fidagh), Cássio Cury Mattos destaca um aspecto importante quando o assunto é América Latina. "Em um primeiro momento, estávamos preocupados, apenas, com o que acontecia em nosso Estado. Aos poucos, percebemos que empresas de Estados vizinhos vinham disputar nosso mercado. Em seguida, eram organizações de outros países competindo com as nossas, em nossa casa", conta. "Com a globalização, nossa paróquia cresceu e percebemos que, além de cidadãos brasileiros, somos também latino-americanos."

Para quem está no comando da área de RH para a região, o venezuelano Paul Rosillon, atual presidente da Fidagh, reforça a necessidade de respeitar e saber manejar as complexidades de cada país. "É preciso ter sensibilidade para não ser arrogante e suplantar as demais culturas", salienta. É uma questão de saber olhar com os olhos de nossos hermanos. Mattos exemplifica: "O olhar brasileiro sobre o Evo Morales vê um líder desaforado. Mas como nós reagiríamos, em relação aos nossos políticos, se quase 20% de nosso PIB estivesse nas mãos de uma empresa estrangeira?". Para ele, o segredo dessa empreitada se resume ao respeito. "E temos um papel educador, que deve ser levado em conta."

Trata-se de um desafio, sem dúvida, que é seguido de outro: a barreira do idioma. "O Brasil já deu um grande passo por meio de uma lei que torna obrigatório o ensino do espanhol, nas escolas, a partir do próximo ano", diz Mattos.

Se a procura por profissionais brasileiros para ocupar o comando do RH para a América Latina tem crescido, em nosso país a área também demonstra sua importância. A cada ano, a Passarelli Consultores, empresa de transição de carreira, faz um levantamento das áreas com as quais mais trabalharam. Até 2004, o RH não aparecia nas primeiras posições dessa lista. Do ano passado para cá, no entanto, está entre as três primeiras, desbancando a área financeira. Perde apenas para marketing e vendas, tradicionalmente as que possuem maior demanda.

Roberta Giuliano, sócia-consultora da Passarelli, explica que há uma preocupação maior em contratar um RH de forma mais criteriosa. "Esse profissional mudou, bem como as empresas. As áreas de negócio passaram a demandar um RH mais estratégico", diz. Ou seja, agora, não existe mais o treinamento pelo treinamento ou para cumprir um determinado número de horas no final do ano. "A preocupação é atrelar esses programas de capacitação aos resultados do negócio. O RH precisa entender melhor as pressões sobre as outras áreas e as necessidades de cada uma para atuar bem", conta a consultora.

Roberta acredita que essa ascensão de brasileiros na região se deve, principalmente, a dois motivos. O primeiro pelo fato de o Brasil ser um país estratégico em termos de negócios. O segundo refere-se ao número de profissionais da área que conseguiram, rapidamente, se adaptar ao negócio. "Esse é o perfil que as organizações desejam para a América Latina e que já é pedido há muito tempo em empresas na Europa e nos EUA", afirma Roberta.

Na avaliação da consultora, as empresas buscam, atualmente, um RH mais generalista. "Com esse perfil, o profissional ganha mais flexibilidade e agilidade, tornando-se parceiro dos negócios. Além do mais, outra característica que deve estar sempre presente, em quem deseja crescer na empresa ou na região, é estar preparado para mudanças. Hoje, falamos muito em qualidade de vida, mas amanhã o tema pode ser outro. A competência a ser trabalhada pode ser uma totalmente diferente. Os mercados mudam e as empresas acompanham esse processo."

Ousadia. Essa é uma das características levantadas por Cristina Camargo, professora de MBA da Business School São Paulo (BSP), para justificar a ascensão de brasileiros na região. Uma competência, segundo ela, fomentada pelas próprias multinacionais instaladas aqui. "É o fruto da criatividade em ter de se virar, em ter de traduzir para nossa cultura uma série de programas adotados lá fora", explica. "Isso faz com que exista uma certa habilidade do nosso profissional."

Regina Steinas, diretora de RH e Comunicação Corporativa para América Latina da Martin-Brower, concorda e destaca "o jeito todo especial dos brasileiros, com sua comunicação fácil e determinação em alcançar os objetivos propostos e, principalmente, a capacidade de entender a cultura e de se adaptar aos costumes de outros países."

Atuando na área de RH há 20 anos e há três responsável pela América Latina, Regina conta que um dos primeiros passos foi procurar falar o idioma das pessoas desses outros países. E claro, tomar cuidado para não impor nada. "Quando se chega, as pessoas pouco sabem a nosso respeito e ficam temerosas pelas atitudes e ações que podemos tomar. Procurei então, deixar bem claro que o nosso foco principal era seguir as estratégias e alcançar os resultados muito seriamente, porém sempre lembrando que trabalhar não é um sacrifício, mas, sim, um prazer."

Alessandro Bonorino, diretor de RH da IBM Brasil, sabe bem o que é esse choque de culturas. Como parte do planejamento de carreira - ele precisava adquirir experiência internacional e no segmento de serviços -, trabalhou em Miami (EUA) como gerente de RH de serviços para a América Latina. Dois anos depois, foi para a Argentina, onde assumiu o cargo de diretor de RH para a SSA (América do Sul Espanhola, que corresponde à região sem o Brasil e o México).

De volta à terra natal, Bonorino diz que, hoje, tem outra perspectiva em relação aos vizinhos. E acha que também mudou a impressão que muitos 'hermanos' tinham dos brasileiros. "No começo, tudo o que eu dizia era rebatido, falavam para mim: 'Aqui é diferente, não é como no seu país'. Especialmente os argentinos, que têm um senso de nacionalidade muito grande".

Mas para aqueles que, diante dessa afirmação, logo levantam a bandeira da velha e conhecida disputa entre brasileiros e argentinos, Bonorino explica: "A história não é bem assim, os argentinos não têm tanta birra de nós quanto parece. A não ser, claro, quando se trata de futebol", diverte-se Bonorino.

Futebol. O diretor de RH aproveita esse tema para fazer uma comparação entre a postura que a seleção brasileira deve ter na Copa da Alemanha e o comportamento que os executivos (também brasileiros) precisam adotar ao assumir algum posto - principalmente de comando - em outro país. "A tendência é que cheguemos ansiosos para contar tudo o que sabemos, para mostrar que temos boas idéias. Mas essa boa vontade, muitas vezes, é confundida com arrogância, prepotência, salto alto".

Ivan Farber, consultor da Mercer, destaca a tendência de o brasileiro ser pró-ativo. "Muito mais até do que os americanos", diz, com a experiência de quem já ficou sediado em Miami e agora está no México. Ou o hábito de ter um sentido de prontidão maior, como prefere Pinheiro, também da Mercer. "O brasileiro tem interesse em compartilhar know how", diz. Segundo Pinheiro, na grande maioria o RH tem hoje, no Brasil, um perfil bem qualificado. "Ele é multifuncional, é um administrador de RH do negócio e que interage com ele. Não que não existam profissionais assim em outros países. Aqui, vivemos com inflação, aprendemos a lidar com mudanças políticas. O modelo incorporado das multinacionais faz com que o perfil seja apto para gerenciar isso."

Cristina, da BSP, afirma que o brasileiro tem "um pique acelerado" e uma predisposição para o trabalho. "Se temos de acompanhar uma conference call às duas da manhã por conta de diferença de fuso horário, lá estamos nós, de madrugada, na conversa", ilustra a consultora. "O brasileiro acaba aceitando isso", comenta, revelando um lado perverso de uma qualidade que o faz se destacar.

O que ela quer dizer é que, por conta disso, a qualidade de vida fica de lado. "Por que o americano trabalha das 8 horas às 17 horas? Porque se ele for demitido terá mais chances de encontrar um emprego lá do que um brasileiro aqui. Vivemos à mercê da situação econômica. Essa garra que temos faz com que fiquemos bem vistos lá fora. Mas a que custo?", questiona.

Ter uma experiência diversificada, adquirida em empresas de várias origens instaladas aqui, além da vivência em crises e situações inusitadas - que ocorrem no Brasil ao longo do tempo - são duas grandes vantagens da gestão brasileira em relação aos demais países, segundo Regina, da Martin-Brower. "Aprendemos a tomar e delinear nossas decisões com espírito empreendedor, porém centrados no futuro e no resultado que a organização precisa alcançar. Deixamos, também, de ser paternalistas - dar um jeitinho aqui, colocar debaixo das asas, dar o peixe pronto em vez de ensinar a pescar etc."

Mas, até que ponto existiria algum peso da cultura local na qualidade da gestão de pessoas nas empresas? Cristina é categórica: nenhum. "A gestão de pessoas é avançada onde existem organizações modernas e mais avançadas. Se pegarmos as companhias familiares no Brasil, com exceção de umas poucas, ainda não vemos muita coisa avançada em RH. Quem leva a essa modernização é a empresa, não a cultura do país."

Lex loci executionis

As diferentes legislações trabalhistas na América Latina

Humberto Gordilho Santos Neto, do escritório Gordilho, Napolitano e Checchinato Advogados, explica que a legislação trabalhista no Brasil é muito mais protetora do trabalhador do que em outros países do Mercosul. "Apesar desse aspecto parecer positivo para a população brasileira, em outra situação pode se virar contra nós. Por exemplo, pode ser motivo de desempate na reta final de um processo seletivo, no caso de haver um executivo brasileiro e um latino-americano, com qualificações profissionais semelhantes. O gestor de RH de outro país pode dispensar o executivo brasileiro, pensando em evitar futuros problemas trabalhistas".

A súmula 207 do Tribunal Superior do Trabalho (TST) prevê que "a relação jurídica trabalhista é regida pelas leis vigentes no país da prestação de serviço e não por aquelas do local da contratação". No entanto, o Direito Internacional Privado do Trabalho estabelece que "do ponto de vista das leis brasileiras, continuará regendo-se por estas, o empregado transferido do Brasil para prestar serviços em outro país, em decorrência dos efeitos jurídicos do contrato vigente quando da transferência". Além disso, Gordilho explica que o executivo brasileiro pode ajuizar uma ação na terra natal. "Se, por exemplo, ele trabalhou no Chile e tem um direito lá que deixou de ser cumprido, e tiver como provar, pode entrar com um processo por aqui". Também é possível reivindicar o período trabalhado no exterior, somado ao expediente no Brasil, na hora de se aposentar.

A primeira luz que surgiu sobre o assunto foi a Lei 7074 de 1982, na época para assegurar os direitos dos trabalhadores de empresas de engenharia. Mas, com a expansão das companhias brasileiras e a chegada de mais organizações estrangeiras, o direito trabalhista internacional ganhou maior destaque no mundo corporativo.

por Cybelle Young e Gumae Carvalho

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